Источник: https://jobs-to-be-done.com/the-history-of-jobs-to-be-done-and-outcome-driven-innovation-a2fdfd0c7a9a?gi=f174cb9c6d5f
Перевод: бюро переводов MovaSvit
Руководители знают, что способность их компании к инновациям является ключом к систематическим успехам. Но несмотря на то, что компании инвестировали в научные исследования и разработки, в инновационные центры и обработку больших данных, создавали программы открытых инноваций и клиентские консультативные советы, а также многое другое, это не помогало добиться более предсказуемого успеха в инновационной деятельности.
Для большинства компаний инновации остаются настолько неидеальным бизнес-процессом, что в 80% они заканчиваются неудачей. Вопрос – почему? В чем первопричина? С 25-летним опытом изучения данного вопроса, я могу предложить такое объяснение: в то время как руководители, менеджеры и предприниматели согласны с тем, что целью инновации является создание товаров и услуг, ориентированных на неудовлетворенные потребности клиентов, компании испытывают с этим сложности, поскольку они не в состоянии четко и корректно определить потребности своих клиентов. А это, в свою очередь, накладывает ограничения на выявление, приоритизацию и использование возможностей для роста.
Вот что я узнал с момента основания компании «Strategyn» в 1991 году. В большинстве компаний менеджеры даже не могут прийти к согласию на тему того, что такое «потребность». В результате, когда дело доходит до инноваций, менеджеры по маркетингу и развитию пытаются достичь согласия в отношении трех вопросов: 1) какие потребности есть у клиентов; 2) какие из этих потребностей не удовлетворены; 3) в какой степени. Также они пытаются найти сегменты клиентов с уникальными наборами нереализованных потребностей.
Несмотря на то, что компании имеют доступ к большему количеству данных о клиентах, чем когда-либо раньше, у них нет доступа к данным, на основе которых можно эффективно оценивать свои идеи для новых продуктов. Другими словами, компании борются за инновации, потому что им еще предстоит развить навыки, необходимые для определения, приоритизации и использования ресурсов, которые приведут к предсказуемым инновациям.
Без системы оценки того, какие идеи являются лучшими, компании вынуждены, по сути, угадывать, какие товары и услуги окажутся более прибыльными. И они часто ошибаются. Компании научились справляться с последствиями ошибок с помощью быстрого изменения бизнес-модели (pivot) и внедрения культуры быстрых ошибок. Но это не помогает им избежать ошибок. Проблема с инновациями очевидна: не зная точно, какую цель вы пытаетесь достичь, шансы на ее достижение маловероятны. Эта проблема универсальна.
В 1991 году я впервые предложил решение этого вопроса: для более глубокого понимания потребностей клиента, компаниям нужно перестать фокусироваться на продукте и клиенте. Вместо этого следует научиться понимать более глубокий процесс (или «работу»), который клиент пытается реализовать, используя продукт или услугу.
Моя теория гласит, что для создания продукта или услуги, которые клиенты захотят купить, в первую очередь, необходимо понять, какие фундаментальные показатели эффективности используют эти клиенты для измерения успеха при выполнении задачи. Для этого мы с моей командой предлагаем компаниям разделить базовую клиентскую «работу, которую предстоит сделать» (Job To Be Done) на отдельные этапы и определить, что необходимо измерить и проконтролировать, чтобы обеспечить выполнение задачи с желаемой скоростью, предсказуемостью и эффективностью. Мы называем эти показатели – желаемыми результатами клиентов. Они обладают отличительными характеристиками (измеримыми, контролируемыми, стабильными во времени, лишенными решений, многофункциональными), что делает их идеальным вкладом в инновационный процесс.
Имея представление о том, какие из сотни или более желаемых результатов клиента недостаточно обслуживаемы конкурентами и аналогами, компании могут сфокусироваться на формировании конкретных целей. Затем, чтобы понять, помогут ли их идеи новых продуктов лучше выполнить задачу клиенту, нужно оценить свои идеи по тем же показателям производительности. Понимание, поможет ли клиенту концепция/идея нового продукта значительно улучшить выполнение работы до момента разработки, и есть тем, что делает инновационный процесс предсказуемым.
Первое применение этой методологии компанией «Strategyn» было завершено в 1992 году в сотрудничестве с компанией-производителем медицинского оборудования «Cordis Corporation». Компания пыталась обновить свою линейку баллонных продуктов для ангиопластики (прим.: Ангиопластика – одна из методик эндоваскулярной хирургии по восстановлению кровотока при сужении или полной закупорке артерий (реже вен). Я руководил работой по опросу кардиологов, чтобы разобраться и проанализировать основной процесс, через который они прошли с целью «восстановления кровотока в закупоренной артерии». Желаемые результаты клиента были выявлены, задачи установлены и рассмотрены. К середине 1993 года компания «Cordis» выпустила 19 новых продуктов, все из которых стали номером 1 и 2 на рынке. Рыночная доля компании «Cordis» увеличилась с 1 процента до более чем 20 процентов, а цена ее акций выросла более чем в четыре раза.
Компания «Cordis» является лишь одним из сотни успехов, которые компании достигли в те годы с помощью этого инновационного процесса. Мы называем его инновациями, ориентированными на результат® (ODI). Шесть из этих успехов подробно описаны в новой книге, которую я опубликовал, под названием «JOBS TO BE DONE: от теории к практике» (октябрь, 2016). Моя книга-оригинал на эту тему «Чего хотят клиенты», написанная в 2005 году, предлагает основополагающее понимание процесса инноваций, ориентированных на результат (ODI) и дополнительные тематические исследования.
Я представил ODI, профессору Гарвардской школы бизнеса Клейтону Кристенсену в 1999 году (см. видео). Позже Кристенсен популяризировал эту теорию в своей книге «Решение новатора» (2003), назвав ее «теория jobs-to-be-done» со ссылкой на меня и практику «Strategyn». Сегодня я также называю эту теорию «Теория jobs-to-be-done» и описываю ODI, как процесс, который воплощает теорию Jobs-To-Be-Done на практике.
Уникальность инноваций, ориентированных на результат, заключается в том, что мы с моей командой применяем их в компаниях из списка «Fortune 500» в течение 25 лет, и они обладают доказанной эффективностью. Насколько это хорошо? Независимое исследование, проведенное с клиентами компании «Strategyn», которые использовали его для внедрения новых продуктов, выявило, что показатель успеха составляет 86%. То есть шансы на успех выше в пять раз. Иными словами, исследование показало, что метод инноваций, ориентированных на результат, делает инновации в 5 раз более предсказуемыми.
Процесс инноваций, ориентированных на результат, интуитивно имеет смысл: если компания знает, какую цель хочет достичь, шансы на ее достижение резко возрастают. Я бы хотел отметить: вероятность того, что компания случайным образом концептуально оформит решение, удовлетворяющее 15 неудовлетворенных потребностей в сегменте рынка, составляет менее 1%, если компания не подозревает о существовании этого сегмента и о 15 неудовлетворенных потребностях. Но как только цель известна, успешный продукт может быть концептуализирован, и зачастую это происходит быстро. Мы видели, как компаниям требовалось всего лишь 3 часа, чтобы смоделировать концепцию успешного продукта после определения цели и данных.
Мы с компанией «Strategyn» с самого начала разработали теорию инноваций, ориентированных на результат, чтобы превратить инновации из искусства в науку. Процесс состоит из следующих 6 этапов:
1.Определить рынок вокруг задачи, подлежащей выполнению.
2.Раскрыть потребности клиента (желаемые результаты).
3.Количественно определить степень недостаточного или чрезмерного удовлетворения каждой потребности.
4.Открыть для себя скрытые сегменты возможностей.
5.Привести существующий товар в соответствие с рыночными возможностями (рыночная стратегия).
6.Концептуализировать новые продукты для выявления нереализованных конечных результатов клиентов (стратегия продукта).
Процесс ODI включает в себя нетрадиционные качественные и количественные методы исследования рынка. Они дают прогнозируемые данные и сложную методологию сегментации рынка, которая помогает компаниям выявлять и определять приоритеты скрытых возможностей рынка.
Процесс инноваций, ориентированных на результат, ценен тем, что он информирует компании о том, как создавать продукты и услуги, которые клиенты захотят купить, и предугадывает, какие новые продукты будут успешными. Больше информации на сайте strategyn.com.
